Wer bereit ist, sich selbst zu verändern,
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Leistungen

 
Neues Führen in der neuen Zeit: Leading Corporate Change
Top Management – Führungskräfte – Kulturwandel

Der enorme Qualitätsanspruch an Führung in der Dynamik unserer Zeit wird komplett unterbewertet.

Denn sie fordert auf allen Ebenen – vor allem aber die eigene Fähigkeit, sich zu verändern: mit Fingerspitzengefühl Macht und Kontrolle in die Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeiter übergeben; eigene Projektionen erkennen und offen sein für das Unerwartete; alte Muster loslassen und sein sicheres Einschätzungsvermögen ebenso wie seinen Einfluss trotzdem punktgenau einsetzen.

Das sind nur einige Anforderungen an die Führer und Begleiter der Veränderung.

Nur so können Lösungen auf höherer Ebene, kollektive Intelligenz und Co-Creation entstehen, um das Unternehmen für die Agilität von heute, morgen und übermorgen zu wappnen.

Machen Sie sich bewusst, was Sie als Change Agents bereits stemmen – und was Sie mit echter innerer Stärke verändern können – und müssen.

Unser Leistungsspektrum

Top Management
Sparring für Change Makers

„Veränderung wird leicht trivialisiert. Dabei ist sie schwierig. Für alle. Aber vor allem heißt Veränderung nicht, die Organisation zu verändern, sondern sich selbst zu verändern.“

  • Mindset und Capabilities
  • Präsenz und Reflexion
  • Strategic Change Companion
Führungskräfte
Neues Führen in der neuen Zeit

„Führungskräfte 4.0“ – Ihr internes Führungskräfte-Entwicklungs-Programm für Führende, Change Agents und Berater

  • Ihr Leadership-Transformationsraum
  • LIFE: Lead – Inspire – Focus – Energize
  • Konzeption, interne Vermarktung, Begleitung
Kulturwandel
Begleitete Veränderungsprozesse

Transformationsarchitektur – etabliert im Unternehmen

  • Kulturanalyse
  • Passung und Ausrichtung von Strategie und Kultur
  • Konzeption und Begleitung

Kundenstimmen

  • „Diskussionen mit Dr. Schwalbach sind stets von fundiertem Erkenntnisgewinn geprägt: ein kostbarer Gegenimpuls in Zeiten oft unreflektierter, oberflächlicher Kommunikation, der speziell für das gehobene Management wichtig ist.“

    Dr. Ulrich Müller
    operational services GmbH & Co. KG
    Sprecher der Geschäftsführung

  • „Die Zusammenarbeit mit Michael Schwalbach ist für mich beruflich und persönlich immer eine Freude. Konstruktiv, fachlich versiert und geprägt von hoher Werteorientierung bringt er uns dazu, neue Perspektiven einzunehmen. Das empfinde ich als sehr innovativ und inspirierend.“

    Thomas Strasser
    Schott AG
    Vice President Human Resources, Pharmaceutical Packaging & Tubing

  • „Herr Schwalbach ist ein Vollprofi mit viel Erfahrung. Sein umfassendes Wissen über neueste und bewährte Führungs- und Organisationsmodelle ist für mich von außerordentlichem Wert. Ich schätze ihn, weil er keine Standardlösungen empfiehlt, sondern gemeinsam mit uns passgenaue Strategien erarbeitet.“

    PD Dr. Elke Völmicke
    Geschäftsführerin
    Bildung & Begabung gemeinnützige GmbH – Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft

Unsere Cases

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Die Situation

Die Geschäftsführung sieht großes Potenzial für profitables Wachstum. Die bestehende Führungs- und Unternehmenskultur ist allerdings kaum geeignet, um die ehrgeizigen strategischen Ziele zu unterstützen. Wir sollen das Unternehmen auf seiner Cultural Journey begleiten, hin zu mehr unternehmerischer Verantwortung sowie höherer Agilität und Geschwindigkeit, ohne in die Beschleunigungsfalle zu geraten.

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Unser Einsatz

Wir begleiten die Führungsmannschaft seit vielen Jahren. Nicht dauerhaft, sondern bei Bedarf mit punktgenauen Maßnahmen: Sparring des GF-Sprechers, Konfliktlösungs-Workshops im Top-Team, Off- Sites mit der gesamten Führungsmannschaft (OFK) zu relevanten strategischen und Führungsthemen wie Vertrauenskultur, Co- Creation, Energie- & Selbstmanagement, Coaching einzelner Bereichsleiter bei schwierigen Führungsfragen, z. B. „Die Motivation im Operativgeschäft während des Transformationsprozesses aufrechterhalten“ …

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Das Ergebnis

Der GF-Sprecher führt klarer, direkter und wirkungsvoller. Die beiden Geschäftsführer lösen Konflikte untereinander wertschätzender. Die Führungsmannschaft kontrolliert die Mitarbeitenden weniger und vertraut mehr. Verbindlichkeit, ein wichtiger Bestandteil des Führungsleitbildes, wird mittlerweile deutlich spürbar gelebt. Insgesamt sind die Mitarbeiter zufriedener – und Umsatz wie Gewinn sind stark und organisch gewachsen.

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Die Situation

Kompetenzaufbau im Ausland und wirksamer Onshore-Skillshift sind das Ziel – aber viel zu lange schon befindet sich der betroffene Geschäftsbereich in diesem tiefgreifenden Offshore-
Prozess. Der Bereichsvorstand ist unzufrieden.

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Unser Einsatz

In enger Abstimmung mit dem Bereichsvorstand packen wir’s an:

  • Sensibilisieren der Führungskräften für Change Leadership statt Change Management
  • Diagnose von Umfang und Mitarbeiter-Einbindung
  • Konzeption eines langfristig erfolgreichen Change-Prozesses
  • Interventionsdesign
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Das Ergebnis

Die zügige Umsetzung gelingt. Die initiierten Diskussionen haben das Change Leadership-Bewusstsein im internationalen Leitungskreis geschärft. Das neue Change-Modell dient auch als Rahmen für weitere Veränderungen: Es enthält – übersichtlich aufbereitet – innovative Interventionsanbieter sowie die Bewertung von Change-Interventionen und -Methoden im Hinblick auf den Unternehmensbereich.

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Die Situation

Der Bereichsvorstand möchte global verteilte Bereichsfunktionen zentralisieren. In einem mehrtägigen Workshop mit den oberen Führungskräften sollte der Zentralisierungsfahrplan festgelegt werden.

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Unser Einsatz

Gemeinsam mit unserem Partner nextpractice und dem Bereichsvorstand diskutierten wir die Zielstellung des Workshops. Dabei wurde ein strategischer Erfolgsfaktor deutlich: echtes Commitment und Alignment der Führungskräfte für die Aufgabe, jenseits von Lippenbekenntnissen. Um hierzu Klarheit zu erlangen, wurde vor dem Workshop eine Kulturanalyse durchgeführt. Auf dieser Basis konnte nextpractice einen Großgruppen-Workshop mit den Bereichsführungskräften realisieren, der exakt auf die Kultur des Unternehmens abgestimmt war.

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Das Ergebnis

Starke Motivation und höchstes Commitment für das Zentralisierungsvorhaben. Die erarbeiteten Initiativen werden tatsächlich umgesetzt – und alle Beteiligten ziehen an einem Strang.

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Die Situation

Der Leiter der Inhouse-Beratung bat um Change-Unterstützung. Ihm ging es darum, seine Teams auf zukünftige strategische Aufgaben auszurichten – mit weitgreifenden Veränderungen auf folgenden Gebieten: Selbstverständnis ihrer Wertschöpfung, Organisationsstruktur und Personalentwicklung der Beratergruppe, Umfang der Zusammenarbeit zwischen den Sub-Teams, Prozesse der Wissensgenerierung und Interaktion mit den internen Kunden.

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Unser Einsatz

Gemeinsam mit dem Kunden entwickelten wir einen Fahrplan für eine „Lern- und Erfahrungsreise“ der Beratergruppe. Im Mittelpunkt standen zwei dreitägige Workshops mit dem gesamten Team. Die Dramaturgie der Großgruppen-Workshops reichte bis zu Meditationserfahrungen. Es folgte eine Reflexion der jeweiligen Interaktionsprozesse, die unsere externe Sicht auf die systemischen Lern- bzw. Veränderungsbarrieren in der Gruppe mit einschloss. Der Bereichsleiter wurde in einem persönlichen Sparring unterstützt. Aktivierung, Begegnungen und Transparenz auf allen Ebenen …

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Das Ergebnis

Nicht nur der Head of Inhouse Consulting erweiterte seinen Kompetenzraum, indem er sich der blinden Flecken bei der Unterstützung und Inspiration seiner Mannschaft bewusst wurde. Vor allem die Berater selbst sind jetzt wieder voller Energie und 100-prozentig in der Lage, die anstehenden Entwicklungen und Veränderungen eigenverantwortlich voranzutreiben. Diese erfolgen also sinnvollerweise von innen heraus, womit der entscheidende Wechsel zur lernenden Organisation vollzogen ist.

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Die Situation

Der Markt ist anspruchsvoll. Vorstände und Bereichsleiter eines CMS-Anbieters wollen die strategischen Leitplanken für die nächsten zwei bis drei Jahre festlegen. In einem Strategieworkshop mit dem Führungsteam sollten wir nicht nur den Prozess moderieren, sondern auch strategische Denkansätze einbringen.

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Unser Einsatz

Ein zweitägiger Workshop schaffte den Raum für die notwendige Neuausrichtung. Unsere interaktive Reflexion des Diskussionsprozesses erfolgte im Anschluss an den Workshop. Dabei spiegelten wir vor allem die Knackpunkte in der Umsetzung: Energie und Inspiration in der Leitungsgruppe sowie die systemischen Lern- bzw. Veränderungsbarrieren.

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Das Ergebnis

Die neue Fokussierung ist klar: Neukundenakquise und Partnermanagement. Der entsprechende Ergebnis- und Aktionsplan, um die angestrebten Ziele zu gewährleisten, wurde verabschiedet. Auch ein Programm zur Steigerung der Vertriebskompetenz ist auf den Weg gebracht worden. Erfolgsbeschleuniger wie Barrieren sind allen Beteiligten präsent. Ein rundes Projekt.

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Die Situation

Die Geldgeber der Stiftung zur Förderung von begabten und talentierten Jugendlichen erwarten höhere Leistungsfähigkeit der Stiftung. Die Geschäftsführung bat um professionelle Begleitung, um diesen Erwartungen nachhaltig gerecht zu werden.

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Unser Einsatz

Das gesamte Stiftungsteam wurde bei den entscheidenden Fragen unterstützt: Welche Verbesserungspotenziale haben wir in den Geschäfts- und Informationsprozessen, in der Aufbauorganisation, bei den Mess- und Steuerungsgrößen sowie Leistungskennzahlen? Neben diesem neuen Blick auf Prozesse und Organisation reflektierten die Teammitglieder vor allem ihr eigenes Tun und hinterfragten es kritisch-wertschätzend. Ein anspruchsvoller Schritt bei so unterschiedlichen Persönlichkeiten, der nur in einem sehr achtsamen, respektvollen Rahmen gelingen konnte.

Die neuen Sichtweisen und Erkenntnisse entfalteten produktive Energie. So erkannte jedes einzelne Teammitglied, wie es zur Steigerung der Ergebnisse beitragen konnte, und setzte diese auch um. Die Geschäftsführerin reflektierte im persönlichen Sparring ihre Führungsrolle und -kompetenzen sowohl im Hinblick auf die aktuelle Transformationsaufgabe als auch darüber hinaus.

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Das Ergebnis

Die Geschäftsführerin kann sich nun aus dem operativen Geschäft zurückziehen und auf die strategische Weiterentwicklung der Stiftung fokussieren. Wichtige Arbeitsabläufe wurden von Doppelarbeiten und überflüssigen Kontrollen befreit. Kommunikations- und Berichtsstrukturen sind deutlich transparenter. Und auch die Feedbackkultur wurde erheblich verbessert. Ergo: Die entscheidenden Schritte zu effizienter Selbstorganisation sind getan.